關(guān)鍵詞：資源管理規(guī)劃（ERP）；鋁型材企業(yè)；難點(diǎn)；理念

 

 

 

Implementation of ERP business difficulties and investment management philosophy in the aluminum industry

 

Gan Zhongxin

　�。℅uangdong Xingfa Aluminium (Henan) Co. Ltd, Jiaozuo 454591）

 

 

 

Abstract: Point out that resource management planning and management (ERP)is a serious problem faced by Chinese enterprises, analyzes the difficulties in implementing ERP aluminum companies, combined with the production practice, put forward to solve these difficult measures, especially the enterprise decision-makinglayer or investment management concept is very important.

 

Keywords: Resource Planning (ERP); aluminium profileenterprises ；difficulties; concept

 

 

 

　　1、前言

 

　　隨著中國加入WTO，并且承辦了2008年奧運(yùn)會(huì)，因此企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了根本的變化，全球化、信息化、過剩的經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，要求企業(yè)必須建立高效、動(dòng)態(tài)的快速反映系統(tǒng)，而目前中國企業(yè)卻普遍適應(yīng)不良。

 

　　信息化是企業(yè)的必然選擇，也是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的利器和手段。很多鋁型材行業(yè)也借此機(jī)會(huì)擴(kuò)大企業(yè)再生產(chǎn)，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平；此時(shí)也有不少鋁型材行業(yè)的企業(yè)開始考慮選用或已在使用資源管理規(guī)劃（ERP）來提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。但企業(yè)實(shí)施ERP難點(diǎn)多、矛盾多、不可控因素多，實(shí)施ERP并獲得成功的企業(yè)甚少，特別是在鋁型材行業(yè)的企業(yè)實(shí)施ERP，應(yīng)用ERP效果并不會(huì)很好，而且即使有些標(biāo)稱成功實(shí)施ERP的該行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，事實(shí)上也只是實(shí)施了ERP系統(tǒng)的財(cái)務(wù)部分。

 

　　究其原因，主要是現(xiàn)有傳統(tǒng)的ERP很大程度上并不是適合這類行業(yè)的應(yīng)用。

 

　　我國企業(yè)面臨的最大問題就是管理，隨著中國加入WTO和全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整會(huì)在整個(gè)世界范圍內(nèi)進(jìn)行。企業(yè)能否在市場(chǎng)上贏得競(jìng)爭(zhēng)，能否具備持續(xù)發(fā)展的能力，關(guān)鍵在于管理。

 

　　在國際化競(jìng)爭(zhēng)激烈的大市場(chǎng)中，無論是流程式還是離散式的制造業(yè)，無論是單件生產(chǎn)、多品種小批量生產(chǎn)、少品種重復(fù)生產(chǎn)還是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品大量生產(chǎn)的制造，制造業(yè)內(nèi)部管理都可能遇到以下一些問題：如企業(yè)可能擁有卓越的銷售人員推銷產(chǎn)品，但是生產(chǎn)線上的工人卻沒有辦法如期交貨；車間管理人員則抱怨說采購部門沒有及時(shí)供應(yīng)他們所需要的原料，實(shí)際上，采購部門的效率過高，倉庫里囤積的某些材料10年都用不完，倉庫庫位飽和，資金周轉(zhuǎn)很慢；許多企業(yè)要用6～13個(gè)星期的時(shí)間，才能計(jì)算出所需要的物料量，所以訂貨周期只能為6～13個(gè)星期；訂貨單和采購單上的日期和缺料單上的日期都不相同，沒有一個(gè)是肯定的；財(cái)務(wù)部門不信賴倉庫部門的數(shù)據(jù)，不以它來計(jì)算制造成本。

 

　　不能否認(rèn)，以上這些情況正是我們大多數(shù)企業(yè)目前所面臨的一個(gè)嚴(yán)峻的管理問題，然而，針對(duì)這一現(xiàn)象，我們又能有什么有效的辦法來解決它呢？――事實(shí)是，在中國的企業(yè)界還沒有完全意識(shí)到這一問題的嚴(yán)重性的時(shí)候，國外的ERP/MRPII的軟件廠商早已悄然地走進(jìn)了中國市場(chǎng)，并隨著時(shí)間的推移，ERP開始逐漸被中國的企業(yè)界、理論界所認(rèn)識(shí)。

 

　　2、ERP在鋁型材行業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)難點(diǎn)

 

　　為了更好地說明，以下我以鋁型材的生產(chǎn)為例進(jìn)行闡述， 鋁型材廠家從供應(yīng)商那兒購鋁錠或是鋁水回來后，首先通過熔鑄鍛造成鋁棒，之后對(duì)鋁棒進(jìn)行擠壓成型，表面處理及深加工等處理，最終進(jìn)行包裝，出廠。因此，從整個(gè)生產(chǎn)工藝和原材料使用來看，鋁型材生產(chǎn)本身并不是很復(fù)雜，但就是這種看起來并不是很復(fù)雜的生產(chǎn)過程，在采用傳統(tǒng)的ERP進(jìn)行生產(chǎn)管理時(shí)卻遇到如下挑戰(zhàn)：

 

　　2.1 物料編碼方案難確定

 

　　由于鋁型材的產(chǎn)品包含型材形狀（如圓管、方管、異型材、扁管管）、壁厚、型材外徑、長度、壁厚公差、長度公差甚至其它特殊屬性和規(guī)格，因此，從排列組合的概念來看，這些產(chǎn)品的規(guī)格和屬性如果全部在傳統(tǒng)的物料編碼上體現(xiàn)的話，將組合為成千上萬的物料編碼，從而使得采用傳統(tǒng)的物料編碼可行性很小。

 

　　2.2 一次性物料編碼大量存在

 

　　由于鋁型材的生產(chǎn)有一部分基于國家標(biāo)準(zhǔn)或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，這部分的物料編碼設(shè)定采用傳統(tǒng)的物料編碼設(shè)定方案來說，還是可行的，其原因主要是國標(biāo)或行標(biāo)的產(chǎn)品品種、規(guī)格的數(shù)量較小。

 

　　然而，事實(shí)上，鋁型材還有很大部分的生產(chǎn)是按客戶訂單方式進(jìn)行生產(chǎn)的，由于不同的客戶規(guī)格要求不同，或者同一客戶在不同時(shí)期的規(guī)格要求都有所不同，因而勢(shì)必造成如果采用傳統(tǒng)的物料編碼規(guī)則，系統(tǒng)內(nèi)將會(huì)存在大量的一次性編碼產(chǎn)生，同樣這些大量的一次性物料編碼的存在，也將嚴(yán)重浪費(fèi)了系統(tǒng)的資源。

 

　　2.3 庫存量很大程度上不能按照訂單號(hào)、鋁型材形狀、表面顏色、長度等規(guī)格屬性查詢傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)的庫存量查詢基本上都是按照倉庫、物料編碼等進(jìn)行查詢的，但對(duì)于鋁型材等方面，很大程度上是基于表面顏色、長度、壁厚等規(guī)格屬性進(jìn)行查詢的，而且很多時(shí)侯，可能只會(huì)隨意使用產(chǎn)品的某幾個(gè)產(chǎn)品屬性的值進(jìn)行查詢的。

 

　　簡而言之，其查詢基本都是模糊，而不是像采用物料編碼那樣的準(zhǔn)確查詢。為什么采用這種方法查詢的原因，主要基于生產(chǎn)或銷售時(shí)，有些鋁型材是可以替代的。

 

　　舉個(gè)簡單例子，如果倉庫現(xiàn)有6米長的鋁型材一批，而客戶這時(shí)所需的鋁型材的長度則是5.5米的，如果按照傳統(tǒng)的ERP概念，由于客戶要求的鋁型材將與倉庫所堆放的鋁型材是兩個(gè)不同的物料編碼，因而毫無疑問，此時(shí)的MRP材料需求計(jì)劃將要求生產(chǎn)部門安排3.8長的鋁型材進(jìn)行生產(chǎn)。

 

　　但然而事實(shí)上，在鋁型材廠的實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)作過程中，往往不是那么回事，很多時(shí)侯，鋁型材廠家情愿將倉庫里6米長的鋁型材鋸短成5.5長（從制造成本角度考慮），然后進(jìn)行銷售。 因此對(duì)于類似鋁型材的企業(yè)，庫存查詢時(shí)很大程度上在意于范圍的模糊查詢，而不要求精確查詢，因此，這也為傳統(tǒng)的ERP庫存管理模塊在適應(yīng)這類行業(yè)的庫存管理提出了挑戰(zhàn)。

 

　　2.4 生產(chǎn)、銷售的計(jì)量問題

 

　　一般情況而言，鋁型材廠的生產(chǎn)組織一般都是以支數(shù)進(jìn)行組織生產(chǎn)的（生產(chǎn)，入倉都是按支數(shù)進(jìn)行，注：客戶下單時(shí)，也是以支數(shù)進(jìn)行下單），但然而實(shí)際銷售時(shí)，很大程度上卻是按照實(shí)際重量（公斤、噸）進(jìn)行銷售的。 說到這里，可能很多人都會(huì)認(rèn)為這是一個(gè)簡單的單位轉(zhuǎn)換問題，但其實(shí)并不然。

 

　　傳統(tǒng)意義上的ERP的單位（支數(shù)與公斤）轉(zhuǎn)換都是采用理論重量進(jìn)行轉(zhuǎn)換的，因此，實(shí)際銷售時(shí)始終以某一計(jì)數(shù)單位（如支數(shù)）進(jìn)行價(jià)格計(jì)算的，但然而對(duì)于類似鋁型材行業(yè)，由于實(shí)際重量與理論重量出入較大，另外由于重量價(jià)位也較高，因此，很多時(shí)侯，為公平起見，都是按實(shí)際重量進(jìn)行開票、結(jié)賬的。 這在傳統(tǒng)ERP的銷售交貨中，也是較難處理此種情況的。

 

　　2.5 企業(yè)的管理理念問題

 

　　我國一些企業(yè)管理層針對(duì)信息化的認(rèn)識(shí)存在一些不足，這個(gè)可以說是作為技術(shù)人員的共性的問題，部分企業(yè)管理層一味的認(rèn)為信息化還只是投入沒有產(chǎn)出的投資，信息化建設(shè)項(xiàng)目不是一朝一日就能見成績的項(xiàng)目，它更加強(qiáng)調(diào)的是持續(xù)的改進(jìn)與長期持久的努力。

 

　　因此，一方面，信息化項(xiàng)目有賴于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)長期持續(xù)的支持與理解；另一方面，也離不開信息化建設(shè)者不斷地探索與創(chuàng)新。前人或者其它同行的經(jīng)驗(yàn)可以作為參考或者借鑒，但更多時(shí)侯還必須結(jié)合公司自身的實(shí)際情況，如經(jīng)濟(jì)實(shí)力、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力、進(jìn)行相關(guān)的信息化建設(shè)項(xiàng)目的探討。 購買昂貴的系統(tǒng)并不一定就能取得很好的信息化效果，而是要找到更適應(yīng)自己公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的系統(tǒng)。

 

　　3 改善難點(diǎn)的參考措施

 

　　3.1 與企業(yè)一把手達(dá)成共識(shí)，推進(jìn)ERP項(xiàng)目的實(shí)施ERP不是終點(diǎn)，是一條起跑線。企業(yè)實(shí)施ERP是整個(gè)管理變革的開始。當(dāng)企業(yè)需要重新組織和整合自己的資源時(shí)，就必將面臨著變革，這些變革包括：業(yè)務(wù)流程、人員配置、產(chǎn)品配置的合理化。那么領(lǐng)導(dǎo)這場(chǎng)變革的只能是企業(yè)一把手，只有他與項(xiàng)目組達(dá)成共識(shí)，ERP項(xiàng)目才能開始。

 

　　3.2 明確項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)

 

　　實(shí)施ERP是一項(xiàng)深刻的管理革命，是一場(chǎng)耗資大、實(shí)施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，因此需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項(xiàng)分析，包括對(duì)經(jīng)費(fèi)預(yù)算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，明確實(shí)施目標(biāo)。明確的、切實(shí)可行的實(shí)施目標(biāo)是ERP成功實(shí)施的保證，也是衡量一個(gè)ERP項(xiàng)目成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。

 

　　ERP項(xiàng)目的實(shí)施目標(biāo)是要基于企業(yè)的基本情況、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。ERP項(xiàng)目實(shí)施組通過對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與不足、影響企業(yè)發(fā)展的瓶頸進(jìn)行全面分析，提出企業(yè)信息化建設(shè)的需求與期望，制定項(xiàng)目的總目標(biāo)、分目標(biāo)與分階段目標(biāo)。

 

　　3.3 全面考察，選準(zhǔn)軟件供應(yīng)商

 

　　首先企業(yè)要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深入考察多家供應(yīng)商及供應(yīng)商服務(wù)的客戶，必要時(shí)請(qǐng)管理咨詢機(jī)構(gòu)參與謀劃和鑒別。企業(yè)要做好投入產(chǎn)出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費(fèi)，也不必為節(jié)約一時(shí)成本致使所選軟件無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，兼顧實(shí)用與開放。

 

　　軟件應(yīng)為管理服務(wù)，而非管理適應(yīng)軟件，不能本末倒置。軟件要適合于企業(yè)的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開發(fā)量，保障實(shí)施周期，順利進(jìn)行BPR。

 

　　供應(yīng)商最好有同行業(yè)客戶的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，要有成功實(shí)施ERP的案例，這樣才會(huì)降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，并能在軟件編碼體系等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備中大大縮短實(shí)施周期。同時(shí)要考察軟件供應(yīng)商的綜合實(shí)力、實(shí)施人員素質(zhì)及其后續(xù)服務(wù)的能力。選軟件供應(yīng)商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作伙伴就成功了一半。

 

　　3.4 金子塔式的實(shí)施團(tuán)隊(duì)

 

　　要想成功實(shí)施ERP，必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟件技術(shù)，同時(shí)又有中國環(huán)境下組織實(shí)施ERP項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施顧問隊(duì)伍，實(shí)施ERP項(xiàng)目要依靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)。成立由企業(yè)“一把手”掛帥的金字塔式的專題組來管理整個(gè)項(xiàng)目，選擇并配備得力的受托人。在金字塔的底部是應(yīng)用顧問包括業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)和技術(shù)實(shí)現(xiàn)兩大部分負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)，中間一層是管理顧問保證項(xiàng)目的成功度，控制項(xiàng)目的進(jìn)度和方向，頂端是咨詢顧問，主要負(fù)責(zé)整合業(yè)務(wù)，提升管理。應(yīng)用顧問與企業(yè)的具體業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員緊密合作，管理顧問與企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)配合，咨詢顧問與企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通。通過這種方式使整個(gè)項(xiàng)目內(nèi)部能夠承上啟下相互協(xié)作，在每個(gè)環(huán)節(jié)都保證暢通。

 

　　3.5 重視培訓(xùn)，并貫穿始終

 

　　ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進(jìn)的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展成就，反映了企業(yè)的供應(yīng)鏈。

 

　　成功實(shí)施ERP，必須重視培訓(xùn)，而培訓(xùn)絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓(xùn)，從項(xiàng)目的實(shí)施開始到后期，相應(yīng)的培訓(xùn)都是貫穿始終的，分階段、分內(nèi)容、分人員、分管里層次地分別進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。培訓(xùn)還必須要有完整的培訓(xùn)知識(shí)庫，注重科學(xué)性、有效性、實(shí)用性，分階段、分層次進(jìn)行，借助培訓(xùn)手段統(tǒng)一員工的認(rèn)識(shí)，提升管理理念和技術(shù)技能。否則軟件用上了，但員工未必真正接受；觀念上接受了，數(shù)據(jù)、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案，要防止將軟件降格為對(duì)手工操作的電子化。

 

　　3.6 決戰(zhàn)——基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

 

　　在整個(gè)目標(biāo)被確定以后，有一個(gè)環(huán)節(jié)非常重要，即基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備。前期的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是保證系統(tǒng)正確運(yùn)行的關(guān)鍵。很多企業(yè)實(shí)施其它的系統(tǒng)往往在這個(gè)環(huán)節(jié)停滯不前，最終導(dǎo)致失敗。同樣我們要把這個(gè)環(huán)節(jié)看得很重要，并稱之為決戰(zhàn)。 制造型企業(yè)的數(shù)據(jù)不僅復(fù)雜，而且在開始階段會(huì)非常不規(guī)范。這些數(shù)據(jù)包括：客戶數(shù)據(jù)、供應(yīng)商數(shù)據(jù)、物料數(shù)據(jù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工序及工藝等靜態(tài)數(shù)據(jù)，還包括庫存、客戶訂單，發(fā)貨，交貨、發(fā)票，應(yīng)收，應(yīng)付等每時(shí)每刻會(huì)變化的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)。

 

　　3.7 加強(qiáng)進(jìn)度控制

 

　　ERP的實(shí)施大體上分三個(gè)階段：前期主要是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化；中期進(jìn)行交接面界定，業(yè)務(wù)流程重組；后期是實(shí)施適應(yīng)期，實(shí)行手工與計(jì)算機(jī)并行作業(yè)，逐步解決原手工作業(yè)對(duì)計(jì)算機(jī)作業(yè)的不適應(yīng)性。

 

　　實(shí)施過程具體包括項(xiàng)目啟動(dòng)、組建隊(duì)伍、設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、軟件安裝、軟件調(diào)試、項(xiàng)目試運(yùn)行、二次開發(fā)、項(xiàng)目正式運(yùn)行等眾多環(huán)節(jié)。每一階段都需要領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力推進(jìn)和各方協(xié)調(diào)，否則會(huì)有中斷、延時(shí)、超預(yù)算的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的問題有：忘記預(yù)期目標(biāo)，在各種利益均衡和困難面前降低原有目標(biāo)；項(xiàng)目可能暫時(shí)影響正常的業(yè)務(wù)，產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)；不可預(yù)見性因素影響項(xiàng)目進(jìn)程，動(dòng)搖領(lǐng)導(dǎo)的決心。

 

　　針對(duì)以上種種情況，領(lǐng)導(dǎo)必須謀劃得當(dāng)，意志堅(jiān)定，監(jiān)督有力，實(shí)施項(xiàng)目管理，及時(shí)溝通，及時(shí)分析過程中偏失的原因，積極尋求對(duì)策。

 

　　4 結(jié)語

 

　　ERP無論是在中國，還是在全世界都掀起了一場(chǎng)關(guān)于管理思想和管理技術(shù)的革命。更為值得注意的是，在MPRII還沒有被中國的企業(yè)界人士所完全認(rèn)可之前，它卻已經(jīng)在短短的幾年時(shí)間內(nèi)一躍發(fā)展成為現(xiàn)今的電子商務(wù)時(shí)代下的ERP�？梢�，這一新的管理方法和管理手段正在以一種人們無法想象的速度在中國的企業(yè)中如火如荼地被應(yīng)用和發(fā)展起來了，它無疑給我們?cè)谑袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中奮力搏擊的眾多企業(yè)注入了新的血液。因此，為了我們更好地掌握和使用這一革命性的管理工具，很有必要對(duì)ERP實(shí)施中的難點(diǎn)及對(duì)策有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。